美的對整條供應鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應商被納入美的供應體系，整體素質(zhì)和供應鏈能力都得到提升，存貨周轉(zhuǎn)率提高。
在開始本文之前先普及一下VMI知識，所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。
▲傳統(tǒng)的庫存管理模式
這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。
01
基本財務原理依據(jù)
① 存貨管理重要性：
存貨作為公司的一項占有很大比例的資產(chǎn)，直接關系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率。一定數(shù)量的存貨有利于保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行,但過多的存貨不僅占用資金，還會增加與存貨有關的各項開支如采購成本、倉儲成本、管理成本等。因此存貨管理的作用一是保證供應，二是降低成本。存貨周轉(zhuǎn)率的提高有利于減少營運資金占用在存貨上的金額，增強流動性和變現(xiàn)能力，提高企業(yè)銷售效率和存貨使用效率，最終提高經(jīng)濟效益。
② 供應商管理庫存（ Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）：
即客戶把庫存管理交給供應商，自己并不保留的庫存。典型的VMI一般指賣方把貨物存放在買方附近的倉庫，消耗后結(jié)帳，但庫存水平控制和貨物的物理管理都由賣方負責。
VMI的特點是：一方面信息共享，零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售點數(shù)據(jù)并使用該數(shù)據(jù)來協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、庫存活動與及零售商的實際銷售活動； 另一方面供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損傷或損壞負責。
實施VMI有很多優(yōu)點。首先，供應商擁有庫存，對于零售商來說，可以省去余的定貨部門，使人工任務自動化，從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。
其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協(xié)調(diào)對多個零售生產(chǎn)與配送，進一步降低總成本。
第三，供應商能按照銷售時點的數(shù)據(jù)，對需求做出預測，能更準確地確定客貨批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，命名存儲與供貨成本更小，同時，供應商能更快響應用戶需求，提高服務水平，使得用戶的庫存水平也降低。
02
案例事件要點
相關背景
①美的概況
美的公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1980年正式進入家電業(yè)，1981年開始使用美的品牌。
目前美的公司以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地。
美的集團一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長，在2010年成為年銷售額突破1000億元的國際化消費類電器制造企業(yè)集團，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。
② 美的存貨管理水平
由歷史資料來看，美的的存貨周轉(zhuǎn)速度在不斷提高，尤其是自2008年以來，存貨管理效果顯著。這說明其營運資金占用在存貨上的金額減少，流動性增強，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、應收賬款等的速度加快，企業(yè)銷售效率和存貨使用效率在提高。
事件要點
① 夾縫中的生存之道：“成本領先”戰(zhàn)略
白色家電營銷戰(zhàn)打響以來，一邊是鋼材等上游原材料價格的上漲，一邊是渠道庫存壓力的逐年遞增，再加上價格大戰(zhàn)、產(chǎn)能過剩、利潤滑坡，過度競爭壓力之下，除進行產(chǎn)品和市場創(chuàng)新外，擠壓成本成為眾多同類企業(yè)舍此無它的存活之道。
面對行業(yè)內(nèi)價格戰(zhàn)，美的有高管指出，美的前些年對價格挑戰(zhàn)一直沒有展開全面反擊，不是沒有能力，而是在積極備戰(zhàn)?！拔覀儾扇〉牟⒉皇堑蛢r策略，而是整體成本領先戰(zhàn)略。價格策略其實只是表象，企業(yè)整體成本優(yōu)勢才是根源。如果簡單地將價格策略理解成為降價，那么沒有整體成本優(yōu)勢支持的降價就是無源之水，沒有可持續(xù)的競爭能力?！?/p>
近年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的始終圍繞著成本與效率，在供應鏈這條維系著空調(diào)企業(yè)的生死線上更是絞盡腦汁，實行“業(yè)務鏈前移”策略，力求用“供應商管理庫存”（ Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”形成整合競爭優(yōu)勢。
② 控制供應鏈前端：供應商管理庫存
長期以來，美的在減少庫存成本方面一直成績不錯，但依然有最少5～7天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。這一存貨水準相對其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標桿仍稍遜一籌。在此壓力下，美的在2002年開始嘗試VMI。
美的作為供應鏈里的“鏈主”，即核心企業(yè)，居于產(chǎn)業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應商共有300多家。其中60％的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供貨商在三天以內(nèi)車程，只有15％的供貨商距離較遠。在這個現(xiàn)有供應鏈之上，美的實現(xiàn)VMI的難度并不大。
對于剩下15％的遠程供應商，美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。外地供貨商可以在倉庫里租賃一個片區(qū)，并把零配件放到片區(qū)里面儲備。美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。此時零配件的產(chǎn)權才由供應商轉(zhuǎn)移到美的手上，而在此之前，
所有的庫存成本都由供應商承擔。也就是說，在零配件的交易之前，美的一直把庫存轉(zhuǎn)嫁給供應商。
③ 理順供應鏈后端：管理經(jīng)銷商庫存
在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也在加緊對前端銷售體系的管理滲透。在空調(diào)、風扇這樣季節(jié)性強的行業(yè)，斷貨或壓貨也是經(jīng)常的事。各事業(yè)部的上千個型號的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個倉庫里，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。
因此，在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的近年來公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業(yè)務往來的實時對賬和審核，運用這些信息，通過合理預測制訂其生產(chǎn)計劃和安排配送計劃以便補貨。也就是說，美的作為經(jīng)銷商的供貨商，為經(jīng)銷商管理庫存。理想的模式是：經(jīng)銷商基本不用備貨，缺貨時，美的立刻自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。這種存貨管理上的前移，可以有效地削減和精準的控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。
④ 雙向擠壓成本
全國數(shù)千家的經(jīng)銷商，要做到基本覆蓋要花費一年半到兩年的時間，費用相當大。但這樣的方案能卻的確能提高供應鏈的配套能力和協(xié)同能力。庫存周轉(zhuǎn)率提高一次，直接為美的空調(diào)節(jié)省超過兩千萬元人民幣的費用。
VMI實施后，美的在庫存成效顯著，美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率上升到70－80次左右，零部件庫存也由原來平均的5—7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供貨商管理并承擔相應成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)睛”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。
03
案例所反映的問題或優(yōu)勢
① 戰(zhàn)略優(yōu)勢：以“總成本領先”為導向的內(nèi)部資源整合模式
美的的優(yōu)勢在于堅持“總成本領先”戰(zhàn)略軌跡，不斷平衡行業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展之間的關系。無縫競爭時代的“總成本領先”首先是以超級產(chǎn)能規(guī)模為基礎的行業(yè)成本領先，其中包括采購、生產(chǎn)、信息管理、渠道優(yōu)化及服務效率的成本優(yōu)勢。在各個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上一起發(fā)力，才能將單位產(chǎn)品的成本減到最低，形成全面優(yōu)勢。
② VMI實施：零庫存的實踐優(yōu)勢
美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存的決心。由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)，美的一直在追求最大限度的零庫存。2002年開始，美的開始導入供應商管理庫存（VMI），其自身良好的條件也為零庫存的實踐提供了可能。
1、供應商地理分布。
由于美的是家強勢企業(yè)，吸引了眾多的產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)，60％的供貨商在美的總部順德周圍，其他的也基本上沒有跨出省界，只有15％距離較遠，同時，廣州地區(qū)的交通物流也比較發(fā)達。在這個現(xiàn)有的供應鏈之上，更容易實施生產(chǎn)與庫存的控制，美的實施VMI具有明顯的優(yōu)勢。
2、供應鏈核心企業(yè)強大。
3、信息系統(tǒng)和共享平臺的建立。
利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。
③ 延伸供應鏈，消除鏈庫存
在前端銷售環(huán)節(jié)，美的為經(jīng)銷商管理庫存。在控制供應鏈的過程中，美的對物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。
1、物流管理方面：
存貨管理與物流管理相結(jié)合，能夠有效降低公司存貨管理的成本。雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產(chǎn)品直接運送到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流部的庫存預測提供了幫助。同時，美的優(yōu)化倉儲網(wǎng)絡，倉儲網(wǎng)點也由分散到相對集中。由于需求源太多，層層上報往往導致數(shù)據(jù)的失真。集中倉儲網(wǎng)點之后，相對集中的需求源就可以共用一個倉庫。
2、與經(jīng)銷商的信息管理方面：
為理順經(jīng)銷商的信息渠道，美的在廣東進行東軟金算盤的經(jīng)銷存軟件的裝設試點。為經(jīng)銷商分擔一半費用，并協(xié)助其實施。同時，公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業(yè)務往來的實時對賬和審核。這樣，美的可以有效地削減和精準地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經(jīng)銷商的大量資金。
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